納期とリードタイムの違いとは?

発送代行

リードタイムと納期、この2つの言葉の意味を混同していませんか?具体的にはどのように使い分ければいいのでしょうか。

なんとなくわかっているつもりでも、よくよく考えてみると何が違うんだろう?と思っている方もいらっしゃるかもしれません。

リードタイムと納期の違いは、「期日を示すか、期間を示すか」です。

特にビジネス展開をするうえで気にしておくべき、リードタイムは顧客とのエンゲージメントにも大きく関わります。リードタイムが長すぎると顧客離れにつながることを踏まえ、どのようなリスクがあるのか、リードタイムを短縮するためのポイントについて解説します。

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目次

納期とリードタイムの違いは「期間か期日か」

納期

リードタイムとは、発注がかかってから顧客の希望する状態で納品するまでの期間を「〇〇日間」と日数で示すものです。

対して納期とは「納品できるのはこの日です」と具体的に「○月×日」と期日を示すものです。

リードタイムという言葉はトヨタ自動車で作られた和製英語で、「lead」と「time」を組み合わせた言葉なのだそう。

リードタイムの算出方法

リードタイムを算出するには2つの方法があります。

  • 作業着手日を基準にするフォワード方式
  • 納品(完了)日を基準にするバックワード方式

作業着手日を基準にするフォワード方式

フォワード方式は、『複数の工程を同時進行して進めていける場合』に最も有効なリードタイムの計算方法です。

計算するにはまず、着手日から納品日までを工程ごとに分けて見積もり、可能な部分を重複させた結果、全体的に必要な日数を出します。

特に急ぎ納品しなくては行けない場合や、複数のパーツがあって最後に組み立てるといったような工程で、無駄なリードタイムを算出しないで済みます。

納品(完了)日を基準にするバックワード方式

バックワード方式は、『重複可能な工程がない』場合に主に使われるリードタイム算出方法です。

各工程が重複しないようスケジューリングが必要な場合に有効な算出方法です。

完了日から各工程に必要な日程を逆算し合算して、リードタイムを算出していくものですから、納品しなくてはいけない期日が決まっている状況で、いつから着手すべきかを把握するためにも用いられます。

リードタイムと混同されやすい類似語

リードタイムと混同されやすい類似語もご紹介します。

  • タクトタイム(= ピッチタイム)
  • サイクルタイム
リードタイムタクトタイムサイクルタイム
意味発注がかかってから顧客に納品するまでの期間1つの製品を製造するのに必要な目安時間1つの製品を作るのに実際にかかる1作業サイクルあたりの稼働時間
計算式・フォワード方式
・バックワード方式
稼働時間×必要数稼働時間÷実生産数

タクトタイム(= ピッチタイム)

タクトタイムとは『1つの製品を製造するのに必要な目安時間』を示すもので、ピッチタイムとも呼ばれます。

タクトタイムは以下のように算出できます。

(例)1カ月に30万個生産・1か月の操業日数は20日、1日当たりの操業時間は8時間の場合

タクトタイム = 3,600秒(1時間あたりの秒数)/8時間(操業時間)/20日(操業日数) ÷ 30万個=1.92秒/個

タクトタイムを用いる主なシーンは、顧客から『ある商品をいつまでにいくつ欲しいのだけど』と打診された際に、必要数×タクトタイムで目安時間を伝えるといった場合です。

仮に上記の条件で製造できる商品を10万個欲しい、という要望があった場合に、「1.92秒 × 10万個 = 約53時間 => 約7日」で製造できるということがわかります。

またタクトタイムを算出しておけば、作業員が作業ををどれぐらいの速さで行うかの目安時間としても活用できます。

目安を設けておくことで、期待値通りの生産性が上がっているか、下がっている場合どこで落ちているのかをスムーズに把握することもできるでしょう。

サイクルタイム

サイクルタイムは『1つの製品を作るのに実際にかかる1作業サイクルあたりの稼働時間』を指します。

算出方法は 『稼働時間 ÷ 実生産数』です。

あくまで目安時間を示すのがタクトタイムであるのに対し、サイクルタイムは実際にかかる時間を示すものです。

そのため、サイクルタイムの方が長い場合には見積もりが甘かったり、生産ラインに何らかの問題を抱えるなどしている可能性もあり、欠品してしまうリスクがある状況であると考えられます。

リードタイムを短縮すべき理由|在庫管理リスク増加&顧客エンゲージメント低下

商品を購入するのに、待ち時間が長い方が良いという人は私生活でもいないのではないでしょうか。

同じ商品であるにも関わらず、リードタイムが10日間のA社と、リードタイムが5日間のB社であればB社が選ばれるのは当然です。「良い商品であれば繰り返し発注を」と考えている中、スピーディーに納品対応できないとあっては、顧客も商材として扱いにくくなります。

とはいえ、「時間がかかるからとにかく大量に作っておこう」としてしまうと、余剰在庫を抱えてしまい、在庫管理コストも増大し経営が厳しくなることも考えられますので良しとはできません。

一般家庭でもネットで注文した商品が翌日に届くのが当たり前になりつつあるほど、商品の納期は短くなっています。家庭だけでなく企業にも同じ価値観が持ち込まれていることを考えると、ビジネスチャンスを逃したり、経営状態を悪化させたりすることなく、リードタイムを短縮することが重要であることがお分かりいただけると思います。

リードタイムが長いと、顧客満足度が下がります。リードタイムが適切かつ迅速であれば、顧客満足度は高まり、エンゲージメントが向上し、リピートオーダーの可能性すら出てきます。

リードタイムを短縮するための5つのポイント

リードタイムの短縮にはいくつかポイントがありますが、最初にご理解いただきたいのは「無理のある方法ではかえってリスクが増大する」ということです。

例えば一部工程のリードタイムを短縮しようとすると無理がたたってトラブルが発生したり、継続できない状況になることも。現場の状況を見聞きした上で、実現可能かをしっかり精査しながら対策することをおすすめします。

そのうえでご紹介したいのが、以下の5つのポイントです。

  1. 倉庫管理業務を見直し効率化する
  2. 人員再配置・教育強化・増員で効率化する
  3. 製造や管理に使う設備・機器を見直し効率化する
  4. 配送ネットワークを見直し効率化する
  5. 物流センター稼働時間の見直しで効率化する

倉庫管理業務を見直し効率化する

直接的な生産ライン以外にもリードタイム短縮のポイントがあります。

倉庫内にある製品の管理方法を見直し、効率よく出し入れ・管理ができるよう図ることで搬入搬出だけでなく、生産ラインの効率化にも効果がでます。

倉庫内がきちんと整理整頓されているか、効率よく管理できるルールになっているか、また倉庫管理の手間を削減するための工夫はできているか見直してみましょう。

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人員再配置・教育強化・増員で効率化する

人員増加は当然ですが生産性向上に有効ですから、リードタイムの短縮には効果があるのはいうまでもないでしょう。

ただし増員だけすればよいというものではないのは、人件費が増大することもありますし、必ずしも生産性が向上するものではないことも理解されている方も多いのではないでしょうか。

増員の前に見るべきポイントは、時間のかかる工程があるならそこに人は足りているか、担当者個人個人のスキルは担当部分に見合ったレベルに達しているのか、適材適所の配置ができているのかということ。

人員増加以上に再配置、再教育で生産性向上の効果がでる場合もあります。

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製造や管理に使う設備・機器を見直し効率化する

コストはかかってしまいますが、現状生産ラインで使用している設備機器が古く、新しくより使い勝手の良いものがあるのであれば、買い替えることで生産性が大幅に向上します。

設備投資は安くはない出費になりますが、長い目で見て大きなプラスの効果をもたらすことも考えると、要検討項目に挙げざるを得ません。

配送量・配送方法などを見直し効率化する

配送は自社でなく委託業者に任せているケースでは、本当にその配送業者が最適なのかも見直してみることをおすすめします。

また配送トラックに積載可能な物量もみて、最適な配送方法を模索することでもリードタイム短縮の可能性があります。

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物流センター稼働時間の見直しで効率化する

繁忙期に負荷が増大する物流センターにも、リードタイム短縮の可能性が潜んでいます。

例えば繁忙期だけ物流センターの稼働時間を長くすること、繁忙期には人員増加をするなどすることでリードタイムを縮小することもできます。

まとめ

リードタイムと納期という混同しやすい2つの言葉の違い、それぞれの意味はご理解いただけたでしょうか。

リードタイムは納品までにかかる期間、納期は納品日の日程を示すもので、リードタイムが長いと顧客満足度が下がり様々なリスクが発生してしまうこともお伝えしました。またリードタイムはただ短縮すればよい、というものではなくこちらでお伝えしたようなポイントを踏まえ、効果的な最適解を現状にあわせて取り入れることが重要ということも忘れないでください。

リードタイムの短縮はビジネスにおいて業務改善のカギとなるだけでなく、顧客とのエンゲージメント向上や企業利益の向上にも影響する大切なもの、ということをご理解いただきお伝えした情報を役立てていただければ幸いです。


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    MOTOMURA物流編集部

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